Animé par Arnaud Marion
Plus de 200 personnes pour assister à ce premier Webinaire organisé par Arnaud Marion, expert en gestion de crise et transformation d’entreprise. Des dirigeants, des directeurs financiers ou RH, des consultants, des avocats, des administrateurs judiciaires sans oublier les acteurs de la communication et de la RSE… La gestion de crise concerne tous les acteurs de l’entreprise et leurs partenaires, conseils, qui doivent se retrouver dans une vision commune, un sens partagé et une mobilisation collective sans relâchement.
Faisant de la crise une opportunité selon le double sens de l’idéogramme chinois, Arnaud Marion annonce la prochaine publication de son ouvrage sur la gestion des crises et des transformations en version numérique et la création de son école, l’Institut des Hautes Etudes en Gestion de crise (IHEGC), à destination des dirigeants et des acteurs du changement.
La crise actuelle est inédite et place les entreprises et leurs dirigeants face à des difficultés inimaginables il y a encore quelques semaines.
Celles-ci sont de quatre ordres : gestion de l’urgence (notamment pour décliner les mesures gouvernementales, comme la mise en place du télétravail), gestion de la crise et de ses implications spécifiques selon la nature de l’entreprise et son secteur d’activité, gestion de l’activité courante (le « run ») avec la nécessité de continuer à produire, autant que faire se peut, enfin, la préparation de l’avenir (le « build ») qui doit s’envisager tout de suite, sans attendre.
Malgré le confinement, l’entreprise en tant que corps social continue d’exister. Il y a celles qui peuvent poursuivre leur activité et les autres, qui doivent à tout prix trouver le moyen de garder un lien social, à travers une communication permanente avec les équipes et les représentants du personnel. Il faut arriver à mobiliser tout le monde et ne pas créer un fossé entre une minorité sur le pont et une majorité en confinement et isolée. Animer, communiquer, informer restent les maîtres mots qui vont permettre de garder vivant un corps social, en alerte et prêt pour la suite, sans l’angoisse face au vide et à l’absence de discours. Ne pas cacher les difficultés, préparer la suite, dire ce qu’on fait, voilà comment le dirigeant peut espérer garder ses forces vives et ses talents. Pour les entreprises qui le peuvent, le développement d’activités « for good » ou pro bono est une source de vitalité et de sens dans le partage de produits ou d’expertise.
Beaucoup de questions ont été posées sur le dirigeant en perte de repères et désarmé. L’avenir de son entreprise dépendra de sa capacité à ne pas subir les difficultés, à mobiliser les aides que le gouvernement a annoncées et à communiquer régulièrement avec ses équipes, notamment les forces de vente, même à distance. La mobilisation des fonctions supports (RH, finance…) est aussi indispensable.
La crise implique une gouvernance particulière et le recours à des outils adaptés. Bien sûr, tous les outils collaboratifs (type whatsApp, Zoom ou autres plateformes facilement accessibles) qui permettent de créer des groupes de dialogue. Mais aussi une cellule de crise fondée davantage sur la compétence et l’expertise des personnes que sur la hiérarchie. Elle sera en charge notamment du suivi du plan de continuité d’activité (PCA), s’il existe et qui est à construire d’urgence dans le cas contraire. Il s’agira aussi de bien prioriser les urgences. Enfin, une cellule stratégique qui va préparer l’avenir à la lumière des enseignements du présent : il s’agira à la fois de préparer la sortie de crise immédiate avec un plan de marche reposant sur différentes hypothèses et scénarii mais aussi de reformuler sa mission, de revisiter sa chaîne de valeur (internalisation des savoir-faire, expérience clients, transformation digitale, outils collaboratifs, IA, robotisation…) et de minimiser la perte future, puisqu’on pourra difficilement éviter celle directement issue du confinement.
Tout le monde s’accorde à penser que demain ne sera plus comme avant. La crise accélère le changement des mentalités, avec une prise de conscience qu’il faut repenser sa relation au monde, aux autres, à la production, au territoire. La RSE va devenir centrale dans la reconstruction, notamment pour les plus jeunes. Cela va supposer de grandes remises en question que devra traiter la cellule stratégique.
En attendant, il faudra lutter contre la tentation de détruire de la valeur en faisant des coupes sombres (cost killing) un peu trop vite, en utilisant la facilité ou des effets d’aubaine, comme de ne pas payer ses dettes et ses fournisseurs. Le jeu des égoïsmes peut très vite se retourner contre tout le monde, en créant une chaîne de défaut et de défiance. De même, il faudra faire face à un retour au travail qui risque d’être perturbé par l’expérience du maintien chez soi (certains participants craignent l’absentéisme voire des démissions), surtout si elle se prolonge. L’arrivée de l’été et la gestion des congés risquent aussi de retarder la reprise.
La crise frappe toutes les activités, avec des effets différents malgré tout, selon les secteurs. Elle montre la supériorité des activités digitalisées. Le gouvernement a promis des dispositifs pour éviter les faillites. Les professionnels du droit sauront être pragmatiques et notamment laisser des délais aux entreprises déjà engagées dans un plan. Mais il reste que la crise est révélatrice de fortes inégalités entre les formes de travail (salariés/indépendants) et en matière de protection sociale. Ces injustices devront être traitées dans le cadre du dialogue social, au niveau de chaque entreprise et au niveau de l’Etat. La crise sera plus clémente avec les entreprises les plus agiles. L’agilité repose d’abord sur celle du dirigeant et du Comex, qui l’entretiennent avec de la considération pour les salariés, l’utilisation du dialogue social, la mobilisation générale par le sens. Les start up vont devoir se recentrer sur leurs fondamentaux et la singularité de leur modèle car les levées de fonds vont être gelées. Le M&A aussi. Il n’y a plus de repères dans les valorisations, les référentiels boursiers n’existent plus.
En conclusion, il est rappelé que les difficultés, aussi graves soient-elles, ne doivent pas faire oublier de préparer dès maintenant la sortie de crise. Celle-ci offre une opportunité pour revoir son modèle. En résumé : communiquez et transformez-vous vite !
Arnaud Marion
Fondateur de Marion & Partners Ltd et de l’IHEGC (Institut des Hautes Études en Gestion de Crise)
Le webinaire a été organisé sur la plateforme ZOOM avec en partenariat avec Valérie Ohannessian (PHEMIA CONSEIL), Charlotte Valentin (BALTIMORE PARTNERS) et Cyprien de Girval (MAYDAY). Merci au magazine L’ADN pour l’avoir relayé dans son édition numérique du 18 mars 2020.
